广州IATF16949认证顾问_咨询到位 资料支持_汽车质量管理体系认证

若甲方未在规定时限内通报乙方，则乙方有权**暂停认证证书，并将保留追究相关法律责任的权利或者其他措施：
1、客户及相关方有重大投诉；生产的产品、服务或职业卫生被执法部门认定不符合法定要求；
2、发生产品或服务的质量/环境/安全事故；
3、相关情况发生变更，包括：法律地位、生产经营状况、组织状态或所有权变更；取得的行政许可、强制性认证或其他资质证书变更；法定代表人、管理者、管理者代表变更；生产经营或服务的工作场所变更；管理体系覆盖的活动范围变更；管理体系和重要过程的重大变更等；
4、产品召回事件及处理情况，适用的法律法规要求的变更信息；在乙方要求时，向乙方提供所有甲方收到有关投诉的记录和依据体系标准或其他规范性文件的要求所采取的纠正措施的记录；
5、出现影响管理体系运行的其他重要情况。
1 PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
1.1因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的力量和有关的政策、法律及法规等因素。
1.2经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
1.3社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
1.4技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
1.5环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
1.6法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、**状况和公民法律意识所组成的综合系统。
2 波特五力分析法—行业环境分析
波特五力模型是迈克尔•波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为**业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力:
供方主要通过其提高投入要素与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
2.1供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
2.2供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
2.3供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
购买者的议价能力:
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
2.3.1购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
2.3.2卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
2.3.3购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
2.3.4购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3新进入者的威胁:
新进入者在给行业带来产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

PDCA：所谓PDCA,即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的字母组合。
总经理室：企业成长目标、企业成本分析。
管理部：制订人力资源、安全卫生……等计划。
资材部：采购件成本降低。
品保部：不良质量成本统计、制定质量目标、质量项目计划、HSF产品控制及内部稽核。
生产部：制订制程质量不良率降低、设备故障率降低、稼动率统计、工厂/设施计划等。
市场部：客户满意度调查、营业目标及整体营运方针制订实施、跟踪、考核和管理。
财务部：库存管理，汇整各部门数据。
其他部门：负责向管理部提供经营计划需要的相关资料和信息，并负责本部门年度计划的展开和实施。
根据国家法律法规与政策、行业竞争对手状况、公司发展目标等情况制定经营战略。
经营计划的制定必须基于对竞争对手的分析、企业历史基础数据分析和市场分析的基础上确定基准，在基准分析的基础上制定经营计划。
市场部提供市场方面的信息和分析及市场占有率规划目标。
工程部提品工艺技术设备、设施、产品安全风险、环保的发展动态和分析及规划目标。
资材部提供材料市场的分析和趋势及规划目标。
财务部提供有关财务信息及质量成本及规划目标。
品保部提出本年度的质量目标和过程绩效目标。
管理者代表负责组织环境分析、风险机会识别评价。
年度计划的评审与持续改进；
每年年底前由总经理召集各部门主管召开经营计划评审会。
管理部对各部门年度计划执行情况进行考核，内容如下：
对目标及其实现情况的评价；
对措施、计划及其实施情况的评价；
对各和人员协调工作的评价；
对整个经营计划管理工作的评价。
各部门编制所负责的年度计划的评审改进报告。
各部门年度计划每半年评审一次，评审改进报告由总经理批准，总经理室备案。
管理部汇总各部门计划评审改进报告，作为管理评审的输入。
提出的改进建议按《持续改进控制程序》进行。
企业的《经营计划》，不向外提供。

变更实施：
4M中的各类变更实施，参照*6.4项表单中对应项的类别要求进行相应的送样、申请及记录，其中需保存记录项目见*6.5项，实施流程见*5项，涉及到工程变更的按《工程变更控制程序》执行。
变更管理：
人员变更：品保部追溯到变更后人员的生产产品型号、批次，进行重点检查并记录，备注供查询。
设备/治工具变更：品保部对变更后加工的产品进行验证，并对此设备加工的产品进行一定周期（视变化点的严重度而定，1-2周）的，确认质量的稳定性。
设计变更：件生产时，由生产部通知品保部、工程部等相关责任人到现场，对产品的过程及质量进行确认，完成件检查，并由检验人员填写《    末件检验报告》，经工程、品保部确认OK后，方可开始生产。
物料变更：
供应商内部变更，由供应商每月向我司采购课提出申请，由采购课通知厂内工程、品保部对其进行评审、确认；需转报客户批准的项目，由市场部负责联络客户并反馈结果，经客户批准后方可实施；由品保部负责对供应商变更实施后的产品进行验证、跟踪。
涉及到具体物料变更的，按《工程变更控制程序》执行，仓储课需做好区分及标识。
变更品的交货：
变更品的交货，需在外包装箱加贴“变更后批次出货”标签，并连续5批作标识。
变更品与原来产品在同一批交货时，需：
1.原来产品与变更品的外包装分开；
2.在外包装箱加贴“变更后批次出货”标签，并连续5批作标识。

自主检查：
加工前后的检查,装料前须对待加工品作自检动作,看是否有压、碰痕、漏工序、材质不良等，备料在一侧
自检时机:
A.  件后,加工的前1~5个产品;
B.  停机较长时间后重新启动时;
C.  程式、有改动时;
D.  机台维修后;
E.  材料批次不同时;
F.  定时,不定时;
G. 技术员每小时自检产品一次；
H. 操作者每PCS自检外观；
自主检查内容:
A.  有无压、刮伤、刀痕、变形等；
B.  加工尺寸是否在公差内；
有异常时,马上反映给当班技术员或,并将不良品拿出来等待处理。
物料的摆放与搬运：
产品须保护好外观严禁堆叠、抛扔、踩踏；
加工好之产品整齐摆放于胶框或栈板上,产品与产品须有一段间隙,并用纸皮等隔开。
每层每框数量一致装满后放置于位置并成一行,搬运中轻拿轻放,防止产品滑落、碰磕。
作业后工作：
下班提前10~15分钟打扫机台,台面及四周卫生做好工作交接,并填好日生产报表;
若须关机时,先将工作台移至正,主轴下移约50mm,再依次压下紧急停止按钮,关掉控制器电源、主电源。
操作注意事项：
（1） 按SOP顺序及进度要求进行作业，以满足生产进度的需要。
（2） 核对图纸、程序及工件，清楚工件的装夹方向、基准点、所使用的、夹具等。
（3） 按图纸及加工工艺领取加工所需工、量具并进行校对。
（4） 操作前将机床各轴回零，把工作台清理干净，准备好所需用的垫块等。
（5） 装夹好工件后进行校表，打表应选大面来进行校正，校平衡时应取基准边来校正，分中时取边的中心位置进行分中（碰单边时不允许输入指令前要把主轴先抬高到安全高度）。
（6） 拷程序前要看清程序单上的程序名是否和电脑上的一致，打开程序对里面的加工参数进行检查，如有不合理之处将其改正过来,并通知到工程。
（7） 加工前准备好所需，对，开始加工下刀到安全高度后，要检查机器上的参数是否有误方可加工，加工过程中要注意检查 成后再继续加工。
（8） 所有工件加工完了以后进行自检，譬如一些加工没有到位，接面没接顺等，发现问题须马上解决。
（9） 在批量生产中，必须进行件检查，合格后方能继续加工。
（10） 工件加工完以后及时送检，不得锈蚀，送检过程中避免磕碰。
（11） 机器运转时,人不能离开工作岗位。
（12） 注意安全,不可在不确定条件下启动程式开关。
（13） 加工时须关好安全门。
（14） 根据产品要求是否可以佩戴手套。
（15） 有任何异常先反映给技术人员或,不可随意自行处理。
质量管理体系认证（QMS）
□建筑工程行业质量管理体系认证（EC）
□器械质量管理体系认证（MDQMS）
□环境管理体系认证（EMS）
□职业健康安全管理体系认证（OHSAS）
□食品安全管理体系认证（FSMS）
□危害分析与关键控制点认证（HACCP）
□环境健康与安全管理体系（HSE）
□重要产品追溯性管理体系认证（TTRMD）
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