汽车质量管理体系认证咨询-三明IATF16949认证需具备什么条件-材料准备 方便快速

甲方在证书暂停期内，应停止相关认证资质的宣传及证书和标志的使用：
1、获证的管理体系持续地或严重地不满足认证要求，包括对体系运行有效性要求；
2、在监督审核中发现的不符合项，在商定的时间内未采取有效的纠正、纠正措施；
3、不能在规定的时限内接受监督审核或再认证审核；
4、未按认证证书和标志管理规定要求使用乙方签发的管理体系证书和认证标志；
5、管理体系发生重大变更已不满足原认证覆盖范围要求，未及时通知乙方并得到妥善处理；
6、发生影响产品质量/环境绩效/职业健康安全绩效的重大事故，或国家行业监察发现重大问题；
7、被有关执法部门责令停业整顿或者其他重大处罚措施；
8、被地方认证部门发现体系运行存在问题；
9、持有的行政许可、资质证书、强制性认证证书等过期失效，重新提交的申请已被受理但尚未换证的情况；对其投诉或任何其它信息证实表明获证组织不再符合公司的相关规定要求；
10、未按规定及时交纳有关认证费用；不承担、履行认证合同约定的责任和义务；
11、获证客户主动请求暂停；
12、其他影响管理体系有效性的情况。
建立风险/机会管理团队
建立风险和机会评估小组
风险识别活动的开展应是一次团体的活动，各部门在进行风险识别和评估过程中应通过集思广益和有效的分析判断下进行的，在此之前应建立一个“风险和机会评估小组”，总经理应通过授权，赋予该“风险和机会评估小组”以下的职责：
组织实施风险和机会分析和评估；
制定风险和机会应对措施并落实执行；
编制风险管理计划；
组织实施风险应对措施的实施效果验证。
在“风险和机会评估小组”中，总经理应指派一名人员作为该小组的组长，负责规划和安排风险和机会的识别和应对的控制，并赋予评估小组组长以下职责：
策划并实施风险和机会的管理，
确定评估范围；
确认评估结果；
确认纠正措施、实施计划及处理结果；
汇总评估结果，作出评估总结报告。
风险管理团队人员的任职要求
为确保参与风险和机会识别和评估的人员，其人员资质符合要求，能胜任并且参与本部门的风险和机会的识别和制定应对措施，风险和机会评估小组人员应具备以下的能力：
熟悉其所在部门的所有流程；
有一定的组织协调能力；
熟悉本标准的要求，并根据本标准内容策划风险分析和评估。
风险管理计划
风险评估小组组长组织相关部门根据5.1建议内容及公司的实际情况进行风险、机会的识别及评估。

检查机床有无噪声
检查空气压力（主：4-8KG)
"确认切削液/油浓度及液位
（根据产品特性SOP点检）"
确认导轨油是否添加
确认无损坏
确认夹具是否完好，有无漏气
确认作业环境是否达到6S标准
确认加工毛坯是否充足
确认本班加工程序是否正确
检查加工产品检验标准是否悬挂
确认工具检具是否备齐
确认产品是否有流程卡
确认周边无状态不明确产品
"确认作业书、检验
标准、程序版本是否正确"
"1.保养和验证时，发现有异常情况请打“×”,并马上对其进行处理，若没有能力解决，请及时通知领班前来
处理，同时还要在问题记录栏中做详细记录、描述、并标明日期；正确时请打“√”。"
2.日保养和验证工作，操作员必须认真、仔细去做，对敷衍了事者，一经发现，头次口头警告，二次报管理部严肃处理。
3.要求每班上班前15分钟作点检保养工作。
4.本记录由生产部发放，设备服务部回收。

SWOT分析模型
SWOT分析模型是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境**地结合起来的一种科学的分析方法。
SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内**势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机遇，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
.险，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素**排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
针对公司环境分析、评价过程中识别出的风险和机遇按照《风险和机控制程序》执行。
总经理办公室负责编制公司环境分析报告，并将经过总经理批准后公司环境分析报告发至有关部门。
总经理办公室负责保存公司环境分析、评价相关的记录。

订单审查：
市场部接到客户订单后，按《合同评审程序》组织相关部门进行评审，确认后转成《内部订单通知单》.
生产排程：
接至市场部《内部订单通知单》 ,生管先调查仓库是否有成品库存，确认是否需要进行生产，如仓库有库存，生管直接通知仓库备货处理。
如库存无此客户需求产品或数量不够时，生管排定《生产排程表》并安排生产单位生产。
同时，物控应根据《生产排程表》确认仓库原材料及相关生产物料情况，如材料没有或少于需求量时，物控应填写《请购单》经核准后转至采购购买。
生管应根据仓库物料成品库存、采购状况，订单状况，机台、设备、生产线标准产能、预防性维护保养和校准、机台共享、前置期等预计订单交期，并于二十四小时内回复市场部《生产排程表》。
如需外包加工时,生管提供外协生产排程，委外生管下达《委外加工申请单》。委外生管人员依《采购管理程序》执行,并由采购人员和委外生管追踪外协物料回厂进度。
外包采购时机:
A.本公司无生产设备；
B.本公司生产无法满足客户交期；
C.相关技术达不到客户要求；
D.制造成本**外包单价时。
E.产能不足时.
生产排程：
生管根据销售订单需求，排定出各制程的《生产排程表》，并给各制程主管会签，各制程主管签核OK后，再由生管将《生产排程表》发放给相关生产单位，生管根据每日《生排程表》对生产达成状况进行跟催，生产部门负责物料周转及每日生产统计数据提供给生管。
针对市场部的紧急订单,生管应及时调整生产排程,并通知相关部门。
生产排程跟踪：
各单位生产人员依据确认的《生产排程表》上所预定的交期要求安排投入生产。
生产过程中如有影响交期的任何异常，各单位要在时间内联络生管，生管综合评估后如发现此异常会造成成品交期的推迟，需在时间内电话或邮件通知市场部，市场部再及时与客人沟通联络，并将沟通结果知会生管。
排程变更：
订单在执行过程中如客户提出数量、交期等变更时，市场部必须通知生管,生管应及时更新《生产排程表》数量,并通知各生产单位生产人员，同时将调整的《生产排程表》知会到各生产单位。
紧急订单安排：
市场部收到客户的紧急订单,时间以邮件形式通知生产部，生产部必须**处理，根据公司内机器的闲置与忙碌状态及插单生产是否会造成了其它一般订单无法如期交货的情形来确认是否安排生产。确认可安排生产，在《生产排程表》备注栏内备注“急件”字样；生产车间接到资材部的《生产排程表》,按“急单”交货要求**安排生产，必须满足急单交期。品质部**安排检验；生产完成即时入库，时间内流入下一工序；各单位由邮件形式追踪生产状
况，如出现生产异常，按《不合格品处理程序》执行；
其它规定：
仓库人员每日对仓库原物料进行统计，当发现物料异常时，应立即通知物控填写《采购申请单》经部门主管核准后,由采购人员处理。
以下是与汽车行业质量管理相关的“核心工具”的概述。这些工具并非专门针对IATF 16949，但在汽车行业中广泛应用于质量规划、产品开发和过程控制。核心工具包括：
产品质量计划（APQP）：APQP是一种结构化方法，用于确保在新产品开发或产品变更过程中满足客户要求。它涉及定义产品质量目标、确定产品和过程设计要求、进行设计审查和制定控制计划等活动。
失效模式和影响分析（FMEA）：FMEA是一种系统方法，用于识别产品或过程中潜在的失效模式并评估其影响。它有助于**处理和采取预防和纠正措施以减少失效风险。FMEA通过评估每个潜在失效模式的严重性、发生概率和检测能力来确定其风险**级数（RPN）。
测量系统分析（MSA）：MSA评估制造过程中使用的测量系统的可靠性和适用性。它确保测量设备和程序提供准确和一致的结果。MSA涉及评估测量系统的变异性、偏差、稳定性、线性度以及重复性和再现性（测量系统分析）。
统计过程控制（SPC）：SPC是一种监控和控制过程的方法，以确保其在*限度内运行。它通过使用统计技术，随时间收集和分析过程数据。SPC有助于识别变异、趋势和特殊原因，并及时采取纠正和预防措施。
生产零部件批准过程（P**）：P**是一种标准化方法，用于证明制造过程能够持续产生符合客户要求的零部件。它通过文档、样品和P**手册中的其他要求提供过程能力、测量系统能力和零部件符合性的证据。
这些核心工具支持汽车行业的质量管理流程，并常与IATF 16949标准相关。它们有助于组织确保产品符合客户期望、降低风险并推动持续改进。
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