1、初始过程能力研究 数 量
要求 可接受 未定*
ppk—特殊特性 ≥1.67 √
2、特殊生产样品特性类别 数 量
样品 每一样品的特性 可接受 未定*
尺寸 5 3 15
外观 30 9 270
实验室 5 6 30
性能 5 2 10
3、量具和试验装置 数 量
测量系统分析 要求 可接受 未定*
特殊特性 5 5
4、过程监视 要求 可接受 未定*
过程监视指导 3 3
过程单 5 5
目视辅具 1 1
6、包装/发运 要求 可接受 未定*
包装批准 1 1
装运试验 3000 3000
7、认定
6.1员工管理：
6.1.1 工作时间内所有员工倡导普通话，提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。
6.1.2 全体员工须按要求佩戴厂牌（应正面向上佩戴于胸前），穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。
6.1.3 每天正常上班时间为8小时，晚上如加班依生产需要通知。加班时间由生产依据企划部计划安排或由车间申请，生产部较高主管审核后由副总经理批准。
6.1.4 员工必须遵守上下班作息时间，按时上、下班，不迟到，不早退，不旷工（如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行），有事要提前请假。
6.1.5 员工因特殊情况需请假，应严格按照公司请假程序逐级向各级主管请假，得到批准后方可能离开。
6.1.6 工作时间内，车间主管、品质人员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主管申请方能离岗。
6.1.7 上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，须事先向车间主管申请，经批准方可离岗，离岗时间不得**过15分钟。
6.1.8 员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层**参观巡察时，作业员照常工作，不得东张西望。进入车间要相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。
6.1.9 员工必须服从合理工作安排，尽职尽责作好本岗位工作，坚决反对故意刁难、疏忽
拒绝上级主管命令或工作分配。
6.1.10 现场人员在工作期间不得做与工作无关事情，生产现场禁止吃食物、吸烟、吃槟榔、看小说、报刊、聊天、玩手机、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为，吸烟要到公司*的地方。
6.1.11 作业时间谢绝探访及接听私人电话，禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动设备、仪器，由此而造成的事故自行承担。
6.1.12 员工工作期间不得佩戴手镯、戒指、物品，不得留长指甲，员工工作期间手机必须关闭电源。
6.1.13 任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间。
6.1.14 对恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司总经办处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。
6.1.15 不得私自携带公司内任何物品出厂（除特殊情况经**批准外），若有此行为且经查
实者，将予以辞退并扣发一个月工资。
6.1.16 现场人员必须自律自觉，勇于检举揭发损害公司利益，破坏车间生产的不良行为，反对一切坏现象。
6.5风险应对
6.5.1各实施部门应对所识别的风险进行评估，根据评估的结果对风险采取措施，从而达到降低或消除风险的目的，风险应对的方法包括：
6.5.1.1风险接受；
6.5.1.2风险降低；
6.5.1.3风险规避。
对风险所采取的措施应考虑尽可能的消除风险，在无法消除或暂无有效的方法或者采取消除风险的方法的成本高出风险存在时造成损失时，再选择采取降低风险或者风险接受的风险应对方法。
6.5.2 风险接受
是指企业本身承担风险造成的损失。风险评估实施单位应制定详细的风险降低措施降低风险，当出现以下情况时，可采取风险降低方法：
6.5.2.1采取风险规避措施所带来的成本远**出潜在风险所造成的方法时；
6.5.2.2造成的损失较小且重复性较高的风险；
6.5.2.3既无有效的风险降低的措施，又无有效的规避风险的方法时；
6.5.2.4按本文件要求的风险评估准则计算得出风险系数低于9的低风险。
6.5.3 风险降低
风险降低即采取措施潜在风险所带来的损失，风险评估实施单位应制定详细的风险降低措施降低风险，当出现以下情况时，可采取风险降低方法：
6.5.3.1采取风险规避措施所带来的成本远**出潜在风险所造成的损失时；
6.5.3.2无法消除风险或暂无有效的规避措施规避风险时；
6.5.4 风险规避
风险规避是指通过有计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的几率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。
6.5.5 风险管理的监督与改进
风险识别和评估活动是用于识别风险并综合考虑对风险应采取的有效措施，当风险系数过高时应采取风险进行规避或者降低风险，以减少风险所带来的危害或损失。风险评估实施部门应制定详细有效的措施并予以执行，在制定措施时，应考虑以下方面的内容：
6.5.5.1制定的措施应是在现有条件下可执行和可落实的；
6.5.5.2制定的措施应落实到个人，每个人应完成的内容得到明确；
6.5.2.3应指派一名负责人措施的执行进度和效果进行跟进，确保采取的措施被有效的落实。
6.6风险和机会的评审
6.6.1.品管部应按制定的周期组织实施对风险的机会的评审，以验证其有效性。风险和机会的评审应包含以下方面的内容：
6.6.1.1风险和机会的识别是否有效且完善；
6.5.1.2风险应对措施的完成情况和进度；
6.5.1.3对产品和服务的符合性和顾客满意度的潜在影响。
6.7风险和机会评审的策划
风险和机会评审应每年度至少实施一次评审，以验证其有效性。当出现以下情况是，应当适当增加风险和风险评审的次数：
6.7.1与质量管理体系有关的法律、法规、标准及其他要求有变化时；
6.7.2组织机构、产品范围、资源配置方式重大调整时；
6.7.3发生重大品质事故或相关方投诉连续发生时；
6.7.4第三方认证审核前或其他认为有管理评审需要时；
6.7.5其他情况需要时。
6.8风险和机会评审的实施
6.8.1实施前的准备
在风险和机会评审会议之前，各部门应整理本部门对风险和机会分析的资料，包括风险识别风险评估和风险应对的内容以及风险应对所采取措施的结果等记录进行汇总分析。
6.8.2风险和机会的实施
品管部按策划的要求组织各部门实施对风险和机会的评审，品管部应保留评审的记录以及评审所确定的决议，包括后续的改善机会。风险和机会的评审应形成但不限于以下方面的内容：
6.8.2.1风险评估报告；
6.8.2.2持续改进的机会；
6.8.2.3剩余风险分析及改进措施。
6.6 变更实施：
4M中的各类变更实施，参照*6.4项表单中对应项的类别要求进行相应的送样、申请及记录，其中需保存记录项目见*6.5项，实施流程见*5项，涉及到工程变更的按《工程变更控制程序》执行。
6.7 **变更管理：
6.7.1 人员变更：品保部追溯到变更后人员的生产产品型号、批次，进行重点检查并记录，备注供查询。
6.7.2 设备/治工具变更：品保部对变更后加工的产品进行验证，并对此设备加工的产品进行一定周期（视变化点的严重度而定，1-2周）的监控，确认质量的稳定性。
6.7.3 设计变更：首件生产时，由生产部通知品保部、工程部等相关责任人到现场，对产品的过程及质量进行确认，完成首件检查，并由检验人员填写《 首末件检验报告》，经工程、品保部确认OK后，方可开始生产。
6.7.4 物料变更：
6.7.4.1 供应商内部变更，由供应商每月向我司采购课提出申请，由采购课通知厂内工程、品保部对其进行评审、确认；需转报客户批准的项目，由市场部负责联络客户并反馈结果，经客户批准后方可实施；由品保部负责对供应商变更实施后的产品进行验证、跟踪。
6.7.4.2 涉及到具体物料变更的，按《工程变更控制程序》执行，仓储课需做好区分及标识。
6.8 变更品的**交货：
6.8.1 变更品的**交货，需在外包装箱加贴“变更后首批次出货”标签，并连续5批作标识。
6.8.2 变更品与原来产品在同一批交货时，需：
1.原来产品与变更品的外包装分开；
2.在外包装箱加贴“变更后首批次出货”标签，并连续5批作标识。
3.1 PDCA：所谓PDCA,即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。
1. 职责:
4.1 总经理室：企业成长目标、企业成本分析。
4.2 管理部：制订人力资源、安全卫生……等计划。
4.3 资材部：采购件成本降低。
4.4 品保部：不良质量成本统计、制定质量目标、质量项目计划、HSF产品控制及内部稽核。
4.5 生产部：制订制程质量不良率降低、设备故障率降低、稼动率统计、工厂/设施计划等。
4.6 市场部：客户满意度调查、营业目标及整体营运方针制订实施、跟踪、考核和管理。
4.7 财务部：库存管理，汇整各部门数据。
4.8 其他部门：负责向管理部提供经营计划需要的相关资料和信息，并负责本部门年度计划的展开和实施。
6. 内容：
6.1 根据国家法律法规与政策、行业竞争对手状况、公司发展目标等情况制定经营战略。
6.2 经营计划的制定必须基于对竞争对手的分析、企业历史基础数据分析和市场分析的基础上确定基准，在基准分析的基础上制定经营计划。
6.2.1 市场部提供市场方面的信息和分析及市场占有率规划目标。
※6.2.2 工程部提供产品工艺技术设备、设施、产品安全风险、环保的发展动态和分析及规划目标。
6.2.3 资材部提供材料市场的分析和趋势及规划目标。
6.2.4 财务部提供有关财务信息及质量成本及规划目标。
6.2.5 品保部提出本年度的质量目标和过程绩效目标。
※6.2.6 管理者代表负责组织环境分析、风险机会识别评价。
6.3 年度计划的评审与持续改进；
6.3.1 每年年底前由总经理召集各部门主管召开经营计划评审会。
6.3.2 管理部对各部门年度计划执行情况进行考核，内容如下：
6.3.2.1 对目标及其实现情况的评价；
6.3.2.2 对措施、计划及其实施情况的评价；
6.3.2.3 对各职能部门和人员协调工作的评价；
6.3.2.4 对整个经营计划管理工作的评价。
6.3.3 各部门编制所负责的年度计划的评审改进报告。
6.3.4 各部门年度计划每半年评审一次，评审改进报告由总经理批准，总经理室备案。
6.3.5 管理部汇总各部门计划评审改进报告，作为管理评审的输入。
6.3.6 提出的改进建议按《持续改进控制程序》进行。
6.3.7 企业的《经营计划》，不向外提供。
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