6.6 变更实施：
4M中的各类变更实施，参照*6.4项表单中对应项的类别要求进行相应的送样、申请及记录，其中需保存记录项目见*6.5项，实施流程见*5项，涉及到工程变更的按《工程变更控制程序》执行。
6.7 **变更管理：
6.7.1 人员变更：品保部追溯到变更后人员的生产产品型号、批次，进行重点检查并记录，备注供查询。
6.7.2 设备/治工具变更：品保部对变更后加工的产品进行验证，并对此设备加工的产品进行一定周期（视变化点的严重度而定，1-2周）的监控，确认质量的稳定性。
6.7.3 设计变更：首件生产时，由生产部通知品保部、工程部等相关责任人到现场，对产品的过程及质量进行确认，完成首件检查，并由检验人员填写《 首末件检验报告》，经工程、品保部确认OK后，方可开始生产。
6.7.4 物料变更：
6.7.4.1 供应商内部变更，由供应商每月向我司采购课提出申请，由采购课通知厂内工程、品保部对其进行评审、确认；需转报客户批准的项目，由市场部负责联络客户并反馈结果，经客户批准后方可实施；由品保部负责对供应商变更实施后的产品进行验证、跟踪。
6.7.4.2 涉及到具体物料变更的，按《工程变更控制程序》执行，仓储课需做好区分及标识。
6.8 变更品的**交货：
6.8.1 变更品的**交货，需在外包装箱加贴“变更后首批次出货”标签，并连续5批作标识。
6.8.2 变更品与原来产品在同一批交货时，需：
1.原来产品与变更品的外包装分开；
2.在外包装箱加贴“变更后首批次出货”标签，并连续5批作标识。
6.1风险和机会管理策划
6.1.1根据组织内外部环境状况、相关方需求和期望，公司对其进行分析和评价，并将结果记录在《组织内外部环境要素识别表》和《相关方需求和期望识别表》
6.1.2为全面识别和应对公司在生产管理活动中、组织内外部环境状况和相关方需求期望存在的风险和机会，各部门应建立识别和应对的方法，确认本部门存在的风险，并将评估的结果记录在《风险机会识别评价应对措施表》。在风险和机会的识别和应对过程中，责任部门应对可能存在风险的车间、生产过程和人员存在的风险进行逐一的筛选识别。
6.1.1风险识别过程中包括但不限于以下方面的风险：
6.1.1.1 对产品适用的法律法规、客户要求的变更造成的风险；
6.1.1.2 生产作业过程中的安全风险；
6.1.1.3 设备、工装夹具、刀具不良或故障对产品质量造成的风险；
6.1.1.4 产品售后的风险；
6.1.1.5 过程失效的风险；
6.1.1.6 供应链管理风险（少见供应商、送货及时性、欺诈）；
6.1.1.7 化学品管理风险；
6.1.1.8 企业运营中潜在火灾的风险；
6.1.1.9 为满足合规性义务风险
6.1.1.10人力资源管理风险（如关键岗位人员流失、能力不足、员工罢工）
6.1.1.11物流管理风险（如运输中货物损坏、途中延误造成无法按时交货、运输延误造成原材料库存不足）
6.1.1.12自然灾害风险(地震、水灾、飓风)
6.1.1.13客户管理风险（投诉索赔、货款回收延误、订单流失、客户流失）
6.1.1.14国家政治的稳定、经济发展、外部竞争环境
6.1.2机会的识别
6.1.2.1新客户、新项目
6.1.2.2新的发明、技术创新
6.1.2.3新的人才引进
6.1.2.4抓住国家宏观政策或法律法规
6.5风险应对
6.5.1各实施部门应对所识别的风险进行评估，根据评估的结果对风险采取措施，从而达到降低或消除风险的目的，风险应对的方法包括：
6.5.1.1风险接受；
6.5.1.2风险降低；
6.5.1.3风险规避。
对风险所采取的措施应考虑尽可能的消除风险，在无法消除或暂无有效的方法或者采取消除风险的方法的成本高出风险存在时造成损失时，再选择采取降低风险或者风险接受的风险应对方法。
6.5.2 风险接受
是指企业本身承担风险造成的损失。风险评估实施单位应制定详细的风险降低措施降低风险，当出现以下情况时，可采取风险降低方法：
6.5.2.1采取风险规避措施所带来的成本远**出潜在风险所造成的方法时；
6.5.2.2造成的损失较小且重复性较高的风险；
6.5.2.3既无有效的风险降低的措施，又无有效的规避风险的方法时；
6.5.2.4按本文件要求的风险评估准则计算得出风险系数低于9的低风险。
6.5.3 风险降低
风险降低即采取措施潜在风险所带来的损失，风险评估实施单位应制定详细的风险降低措施降低风险，当出现以下情况时，可采取风险降低方法：
6.5.3.1采取风险规避措施所带来的成本远**出潜在风险所造成的损失时；
6.5.3.2无法消除风险或暂无有效的规避措施规避风险时；
6.5.4 风险规避
风险规避是指通过有计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。风险规避并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的几率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。
6.5.5 风险管理的监督与改进
风险识别和评估活动是用于识别风险并综合考虑对风险应采取的有效措施，当风险系数过高时应采取风险进行规避或者降低风险，以减少风险所带来的危害或损失。风险评估实施部门应制定详细有效的措施并予以执行，在制定措施时，应考虑以下方面的内容：
6.5.5.1制定的措施应是在现有条件下可执行和可落实的；
6.5.5.2制定的措施应落实到个人，每个人应完成的内容得到明确；
6.5.2.3应指派一名负责人措施的执行进度和效果进行跟进，确保采取的措施被有效的落实。
6.6风险和机会的评审
6.6.1.品管部应按制定的周期组织实施对风险的机会的评审，以验证其有效性。风险和机会的评审应包含以下方面的内容：
6.6.1.1风险和机会的识别是否有效且完善；
6.5.1.2风险应对措施的完成情况和进度；
6.5.1.3对产品和服务的符合性和顾客满意度的潜在影响。
6.7风险和机会评审的策划
风险和机会评审应每年度至少实施一次评审，以验证其有效性。当出现以下情况是，应当适当增加风险和风险评审的次数：
6.7.1与质量管理体系有关的法律、法规、标准及其他要求有变化时；
6.7.2组织机构、产品范围、资源配置方式重大调整时；
6.7.3发生重大品质事故或相关方投诉连续发生时；
6.7.4第三方认证审核前或其他认为有管理评审需要时；
6.7.5其他情况需要时。
6.8风险和机会评审的实施
6.8.1实施前的准备
在风险和机会评审会议之前，各部门应整理本部门对风险和机会分析的资料，包括风险识别风险评估和风险应对的内容以及风险应对所采取措施的结果等记录进行汇总分析。
6.8.2风险和机会的实施
品管部按策划的要求组织各部门实施对风险和机会的评审，品管部应保留评审的记录以及评审所确定的决议，包括后续的改善机会。风险和机会的评审应形成但不限于以下方面的内容：
6.8.2.1风险评估报告；
6.8.2.2持续改进的机会；
6.8.2.3剩余风险分析及改进措施。
6.1 订单审查：
市场部接到客户订单后，按《合同评审程序》组织相关部门进行评审，确认后转成《内
部订单通知单》.
6.2 生产排程：
6.2.1接至市场部《内部订单通知单》 ,生管首先调查仓库是否有成品库存，确认是否需要进
行生产，如仓库有库存，生管直接通知仓库备货处理。
6.2.2如库存无此客户需求产品或数量不够时，生管排定《生产排程表》并安排生产单位生产。
6.2.3同时，物控应根据《生产排程表》确认仓库原材料及相关生产物料情况，如材料没有或
少于需求量时，物控应填写《请购单》经核准后转至采购购买。
※6.2.4 生管应根据仓库物料成品库存、采购状况，订单状况，机台、设备、生产线标准产能、预防性维护保养和校准、机台共享、前置期等预计订单交期，并于二十四小时内回复市场部《生产排程表》。
※6.2.5如需外包加工时,生管提供外协生产排程，委外生管下达《委外加工申请单》。委外生管人员依《采购管理程序》执行,并由采购人员和委外生管追踪外协物料回厂进度。
6.2.6 外包采购时机:
A.本公司无生产设备；
B.本公司生产无法满足客户交期；
C.相关技术达不到客户要求；
D.制造成本**外包单价时。
E.产能不足时.
6.3 生产排程：
6.3.1生管根据销售订单需求，排定出各制程的《生产排程表》，并给各制程主管会签，各制
程主管签核OK后，再由生管将《生产排程表》发放给相关生产单位，生管根据每日《生
排程表》对生产达成状况进行跟催，生产部门负责物料周转及每日生产统计数据提供给生管。
6.3.2针对市场部的紧急订单,生管应及时调整生产排程,并通知相关部门。
6.4 生产排程跟踪：
6.4.1各单位生产人员依据确认的《生产排程表》上所预定的交期要求安排投入生产。
6.4.2生产过程中如有影响交期的任何异常，各单位要在**时间内联络生管，生管综合评
估后如发现此异常会造成成品交期的推迟，需在**时间内电话或邮件通知市场部，市场
部再及时与客人沟通联络，并将沟通结果知会生管。
6.5 排程变更：
订单在执行过程中如客户提出数量、交期等变更时，市场部必须通知生管,生管应及时更新
《生产排程表》数量,并通知各生产单位生产人员，同时将调整的《生产排程表》知会到各生产单位。
6.6 紧急订单安排：
市场部收到客户的紧急订单,**时间以邮件形式通知生产部，生产部必须**处理，根据
公司内机器的闲置与忙碌状态及插单生产是否会造成了其它一般订单无法如期交货的情形来
确认是否安排生产。确认可安排生产，在《生产排程表》备注栏内备注“急件”字样；生产车间
接到资材部的《生产排程表》,按“急单”交货要求**安排生产，必须满足急单交期。品质**
先安排检验；生产完成即时入库，**时间内流入下一工序；各单位由邮件形式追踪生产状
况，如出现生产异常，按《不合格品处理程序》执行；
6.7 其它规定：
仓库人员每日对仓库原物料进行统计，当发现物料异常时，应立即通知物控填写《采购申
请单》经部门主管核准后,由采购人员处理。
大项目 小项目
设计规格 规格管理号
制造场所 进行各工序的制造工厂、厂房及生产线
制造时期 进行各工序的日期、时间和轮班
材料、辅料（副资材） 型号、制造业者名、制造批次、材料规格、收货检查记录（含产品质量环境数据）、有效期限、制造履历、保管状态履历、收货和出货履历
制造和检查设备类 制造设备：设备履历、型式、编号、检修记录、运转记录、维修履历
检查设备：型号、编号、检修记录、运转记录、维修履历
模具：管理编号、检修记录、运转记录、维修履历
夹具：管理编号、检修记录、维修履历
制造检查方法 施工方法
工序顺序
制造条件
检查条件
制造和检查的作业步骤记录
制造和检查的作业步骤文件的文档号
制造和检查的作业环境（温度、湿度、清洁度）
作业人员 Lot单
测量检查结果 首件检验报告、巡检报告、样品检查报告
异常处理履历 月品质异常履历
出货判定数据 出货检验报告
6.2.4 自主检查：
6.2.4.1 加工前后的检查,装料前须对待加工品作自检动作,看是否有压、碰痕、漏工序、材质不良等，备料在一侧
6.2.4.2 自检时机:
A. 首件后,加工的前1~5个产品;
B. 停机较长时间后重新启动时;
C. 程式、刀具有改动时;
D. 机台维修后;
E. 材料批次不同时;
F. 定时,不定时;
G. 技术员每小时自检产品一次；
H. 操作者每PCS自检外观；
6.2.4.3 自主检查内容:
A. 有无压、刮伤、刀痕、变形等；
B. 加工尺寸是否在公差内；
6.2.4.4 有异常时,马上反映给当班技术员或干部,并将不良品拿出来等待处理。
6.2.5物料的摆放与搬运：
6.2.5.1 产品须保护好外观严禁堆叠、抛扔、踩踏；
6.2.5.2 加工好之产品整齐摆放于胶框或栈板上,产品与产品须有一段间隙,并用纸皮等隔开。
6.2.5.3 每层每框数量一致装满后放置于*位置并成一行,搬运中轻拿轻放,防止产品滑落、碰磕。
6.2.6作业后工作：
6.2.6.1 下班提前10~15分钟打扫机台,台面及四周卫生做好工作交接,并填好日生产报表;
6.2.6.2 若须关机时,先将工作台移至正*,主轴下移约50mm,再依次压下紧急停止按钮,关掉控制器电源、主电源。
6.3操作注意事项：
（1） 按SOP顺序及进度要求进行作业，以满足生产进度的需要。
（2） 核对图纸、程序及工件，清楚工件的装夹方向、基准点、所使用的刀具、夹具等。
（3） 按图纸及加工工艺领取加工所需工、量具并进行校对。
（4） 操作前将机床各轴回零，把工作台清理干净，准备好所需用的垫块等。
（5） 装夹好工件后进行校表，打表应选较大面来进行校正，校平衡时应取基准边来校正，分中时取边的中心位置进行分中（碰单边时不允许输入指令前要把主轴先抬高到安全高度）。
（6） 拷程序前要看清程序单上的程序名是否和电脑上的一致，打开程序对里面的加工参数进行检查，如有不合理之处将其改正过来,并通知到工程。
（7） 加工前准备好所需刀具，对好刀，开始加工下刀到安全高度后，要检查机器上的参数是否有误方可加工，加工过程中要注意检查 成后再继续加工。
（8） 所有工件加工完了以后进行自检，譬如一些加工没有到位，接面没接顺等，发现问题须马上解决。
（9） 在批量生产中，必须进行首件检查，合格后方能继续加工。
（10） 工件加工完以后及时送检，不得锈蚀，送检过程中避免磕碰。
（11） 机器运转时,人不能离开工作岗位。
（12） 注意安全,不可在不确定条件下启动程式开关。
（13） 加工时须关好安全门。
（14） 根据产品要求是否可以佩戴手套。
（15） 有任何异常首先反映给技术人员或干部,不可随意自行处理。
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