泉州IATF16949认证审核-汽车质量管理体系认证咨询

若甲方未在规定时限内通报乙方，则乙方有权**暂停认证证书，并将保留追究相关法律责任的权利或者其他措施：
1、客户及相关方有重大投诉；生产的产品、服务或职业卫生被执法部门认定不符合法定要求；
2、发生产品或服务的质量/环境/安全事故；
3、相关情况发生变更，包括：法律地位、生产经营状况、组织状态或所有权变更；取得的行政许可、强制性认证或其他资质证书变更；法定代表人、管理者、管理者代表变更；生产经营或服务的工作场所变更；管理体系覆盖的活动范围变更；管理体系和重要过程的重大变更等；
4、产品召回事件及处理情况，适用的法律法规要求的变更信息；在乙方要求时，向乙方提供所有甲方收到有关投诉的记录和依据体系标准或其他规范性文件的要求所采取的纠正措施的记录；
5、出现影响管理体系运行的其他重要情况。
1合理化建议所涉及的范围：公司的经营、管理、安全、技术、质量、福利等方面，合理化建议的提出不间，每月、每季度、每年都可以提出合理化建议，由综合管理部对提出的合理化建议进行收集整理、并交到合理化建议评审小组进行评审。
2 提出的合理化建议应能正确反映出改进什么和如何改进，并有正确的解决问题的办法，对改进后的合理化结果有一定的预测和预算。
3 依据建议内容，由合理化建议评审小组对收集的合理化建议进行评审，并在10天内得出评审结果 ，包括可采纳实施的合理化建议、未被采纳的合理化建议、暂不能实施的合理化建议，综合管理部应对所有的建议进行记录备查。
4 未采纳的建议，应未被采纳的原因，由综合管理部转建议人，暂不能实施的合理化建议由综合管理部留存，待条件具备时再予实施。
5被采纳的合理化建议，由综合管理部交到合理化建议执行小组组织实施，在实施过程中各相关部门负责推广。
6合理化建议实施效果验证
7综合管理部确定建议提出及相关实施人员奖励方法，予以通报表彰。绩效**则上报总经理。

1 PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
1.1因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的力量和有关的政策、法律及法规等因素。
1.2经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
1.3社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
1.4技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
1.5环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
1.6法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、**状况和公民法律意识所组成的综合系统。
2 波特五力分析法—行业环境分析
波特五力模型是迈克尔•波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为**业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力:
供方主要通过其提高投入要素与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
2.1供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
2.2供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
2.3供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
购买者的议价能力:
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
2.3.1购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
2.3.2卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
2.3.3购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
2.3.4购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3新进入者的威胁:
新进入者在给行业带来产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

订单审查：
市场部接到客户订单后，按《合同评审程序》组织相关部门进行评审，确认后转成《内部订单通知单》.
生产排程：
接至市场部《内部订单通知单》 ,生管先调查仓库是否有成品库存，确认是否需要进行生产，如仓库有库存，生管直接通知仓库备货处理。
如库存无此客户需求产品或数量不够时，生管排定《生产排程表》并安排生产单位生产。
同时，物控应根据《生产排程表》确认仓库原材料及相关生产物料情况，如材料没有或少于需求量时，物控应填写《请购单》经核准后转至采购购买。
生管应根据仓库物料成品库存、采购状况，订单状况，机台、设备、生产线标准产能、预防性维护保养和校准、机台共享、前置期等预计订单交期，并于二十四小时内回复市场部《生产排程表》。
如需外包加工时,生管提供外协生产排程，委外生管下达《委外加工申请单》。委外生管人员依《采购管理程序》执行,并由采购人员和委外生管追踪外协物料回厂进度。
外包采购时机:
A.本公司无生产设备；
B.本公司生产无法满足客户交期；
C.相关技术达不到客户要求；
D.制造成本**外包单价时。
E.产能不足时.
生产排程：
生管根据销售订单需求，排定出各制程的《生产排程表》，并给各制程主管会签，各制程主管签核OK后，再由生管将《生产排程表》发放给相关生产单位，生管根据每日《生排程表》对生产达成状况进行跟催，生产部门负责物料周转及每日生产统计数据提供给生管。
针对市场部的紧急订单,生管应及时调整生产排程,并通知相关部门。
生产排程跟踪：
各单位生产人员依据确认的《生产排程表》上所预定的交期要求安排投入生产。
生产过程中如有影响交期的任何异常，各单位要在时间内联络生管，生管综合评估后如发现此异常会造成成品交期的推迟，需在时间内电话或邮件通知市场部，市场部再及时与客人沟通联络，并将沟通结果知会生管。
排程变更：
订单在执行过程中如客户提出数量、交期等变更时，市场部必须通知生管,生管应及时更新《生产排程表》数量,并通知各生产单位生产人员，同时将调整的《生产排程表》知会到各生产单位。
紧急订单安排：
市场部收到客户的紧急订单,时间以邮件形式通知生产部，生产部必须**处理，根据公司内机器的闲置与忙碌状态及插单生产是否会造成了其它一般订单无法如期交货的情形来确认是否安排生产。确认可安排生产，在《生产排程表》备注栏内备注“急件”字样；生产车间接到资材部的《生产排程表》,按“急单”交货要求**安排生产，必须满足急单交期。品质部**安排检验；生产完成即时入库，时间内流入下一工序；各单位由邮件形式追踪生产状
况，如出现生产异常，按《不合格品处理程序》执行；
其它规定：
仓库人员每日对仓库原物料进行统计，当发现物料异常时，应立即通知物控填写《采购申请单》经部门主管核准后,由采购人员处理。

1.生产场所
工厂 生产工厂和制造场所的变更和追加 ■ ■
作业环境（温度、湿度、清洁度、照明等变更）   ■
2.制造方法和条件
方法和步骤 生产方法的变更（例：分批生产变成单元式生产）  ■
生产线的变更（A线生产变成B线生产）或  ■
作业步骤的变更（作业顺序、作业的追加或）  ■
作业标准书的维护   ■
轮班的变更   ■
条件 作业条件的变更（如烘烤条件）  ■
软件升级、程序的变更   ■
工序设备 手动变更自动化、手工作业变为夹具化 ■ ■
变更为不同的设备  ■
相同类型设备的追加  ■
设备发生故障时、恢复时   ■
维修频次、方法的变更、进行维修时   ■
设备 设备的追加、变更、废除、修理、改造  ■
加工剂（例：金属加工油、脱模剂变更）  ■
夹具 夹具的追加、变更、废除、修理、改造  ■
工具的变更   ■
3.人
制造作业人员 作业人员的变更   ■
检查人员 检查人员的变更   ■
质量负责人 与设计、制造质量相关的质量部门负责人交替更换  ■
环境管理负责人 环境管理负责人的更换  ■
4.部件材料
材料制造商 制造商的追加、变更 ■ ■
制造工艺 制造工艺流程变更  ■
材料颜色 材料颜色变化  ■
规格 图纸、规格书规定的材料变更 ■ ■
图纸、规格书尚未规定的材料变更 ■ ■
变更项 变更内容 类别
送样 申请 记录
4.部件材料
材料批次 材料批次的变更   ■
使用再生材料 新材料变为再生材料、混合比例变更（旧料） ■ ■
采购方法 自给变更为客供  ■
产品环境质量物质 MSDS成分变化 ■ ■
保管保存环境 静电、湿度、温度、照明、防尘等环境变更   ■
5.部件构造
规格 图纸、规格书规定的构造变更 ■ ■
图纸、规格书尚未规定的构造变更 ■ ■
6.模具
模具修正、故障、修理 镶块、销追加、浇口方式/位置、弯管接头的追加、、形状变更、流道形状变更 ■ ■
维修 焊接、外观面的磨光、发生故障后生产恢复时   ■
方法（频次、步骤等）的变更   ■
增加更新模具 增加或更新模具时 ■ ■
模具移交管理 向合作工厂、其它工厂的移交管理 ■ ■
7.真装（条件的变更）
加工条件 温度、时间、固化条件等的变更   ■
8.工序内检查
检查项目 检查项目的或无检查化  ■
方法 抽样方式、检查要点数、检查倍率的变更   ■
检查装置夹具 变更、改造、故障恢复   ■
9.出货检查
检查项目 检查项目的或无检查化  ■
方法 抽样方式、检查要点数、检查倍率的变更  ■
检查装置夹具 变更、改造、故障恢复  ■
10.包装规格
内包装 防湿包装、托盘、贴条的规格变更  ■
内装袋、托盘等规格变更  ■
外包装 材料的变更 ■ ■
包装形态 散装、袋装等包装形态的变更、方向性变更  ■
变更项 变更内容 类别
送样 申请 记录
包装数量 相对初期规格的数量变更  ■
运送方法 运送公司的变更、方法的变更   ■
11.仓库
场所 场所的变更、作业者的变更   ■
保管保存环境 静电、湿度、温度、照明、防尘等环境变更   ■
基本资料
(含质量管理体系认证) □申请方法律地位（法人营业执照、组织机构代码证复印件等）
□资质或许可证复印件（法律法规规定需要资质和许可证的行业）
□商标注册复印件或商标授权明（认证证书中表明注册商标时需提供）
□有效的管理体系文件(手册、程序文件等)
□组织认证场所清单（两个或两个以上场所时提供，按附件要求填写）
□生产/服务工艺流程示意图、主要生产和检验/监测设备、产品适用标准清单
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